이 이야기는 복장 규정, 리더십 및 상식의 세 가지에 관한 것입니다.
100 년 전으로 거슬러 올라가는 뿌리를 가진 약 620 억 달러 규모의 회사입니다. 관료적 사소함에 얽매일 거라고 생각할 수있는 거대하고 레거시 조직입니다. 그리고 그것은 단지 두 단어로 된 복장 규정으로 어떻게 끝났는지에 관한 것입니다.
회사 : GM. 이 기사에서 원하는 드레스 코드 : '적절한 복장'
그러나 이야기에는 더 많은 것이 있습니다.
예를 들어, 코드가이 문장보다 9.5 %에 불과한 것으로 축소 된 방법과 같습니다. 그리고 그 간결한 언어가 관리자와이를 이끄는 CEO에게 의미하는 바입니다.
그리고 그것은 왜 훌륭 할 수도 있고 위험 할 수도있는 정책입니다.
'적절한 복장을 갖추십시오'
다른 회사와 마찬가지로 GM은 길고 복잡한 복장 규정 정책을 가지고 있었는데, 10 페이지 전체를 실행했습니다. 그러나 2009 년 회사가 파산에서 벗어 났을 때 당시 글로벌 인사 담당 부사장 인 Mary Barra는 복장 규정을 상징으로 삼았습니다.
그녀는 회사 문화를 바꾸고 자하는 열망의 일환으로 정책에 언어 적 만도를 도입했다고 나중에 2014 년에 회사의 CEO가 된 Barra는 회상했습니다. 관료적 의미가 아니라는 메시지를 보낼 수있는 기회였습니다.
그래서, 그 두 단어 : '적절하게 옷을 입으십시오.' 그럼에도 불구하고 더 길고 훨씬 더 포괄적 인 정책에 익숙했던 일부 고위 관리자들은 반발했습니다. 그들에게 '적절하게 옷을 입는다'는 말은 실제로 '무엇이든 간다'라는 또 다른 두 단어 구절처럼 들렸다.
한 관리자는 새로운 정책에 따라 여성 직원이 너무 조잡하거나 도발적으로 옷을 입고 있다고 Barra에게 불평했습니다. 또 다른 관리자는 직원들이 새 규칙을 너무 자유롭게 해석하고 있다고 불평했습니다.
Barra는 Adam Grant에게 4 월 인터뷰에서 , 그들의 우려 중 일부는 완전히 불합리하지 않았습니다. 예를 들어, 직원들이 너무 캐주얼 한 옷차림을하는 것에 대해 우려했던 관리자는 그의 팀이 때때로 공무원을 상대해야한다고 말했습니다.
Barra는 이렇게 회상했습니다. '청바지 같은 옷을 입으면 적절하지 않을까 봐 걱정했습니다.
빅 '아하'
Barra는 18 세의 인턴으로 GM에서 경력을 시작했으며 이전에는 거의 아무도 없었던 것처럼 순위를 올렸습니다. 그래서 그녀는 구식 문화에서 경력을 쌓은 사람들에 대해 약간의 공감을 느꼈습니다.
그럼에도 불구하고 그녀는 예를 들어 청바지를 입은 직원이있는 관리자가 해결책을 찾기 위해 노력한다고 주장하면서 푸시 백에 반대했습니다. 몇 주 후, 그들은 다시 이야기했고, 매니저는 그의 팀이 자신의 쉬운 해결책에 도달했다고 말했습니다. 청바지로 일하러 오세요.하지만 외부 회의를 위해 갈아 입어야 할 경우를 대비해 더 좋은 옷을 직장에 두십시오.
Barra는 '문제가 해결되었습니다.'라고 덧붙이며, '큰'a-ha '는 관리자에게 권한을 부여해야한다는 것입니다. 왜냐하면 관리자가'적절하게 옷을 입는 '것을 처리 할 수 없다면 다른 판단 결정은 내리지 않기 때문입니다. ? '
좋은 지적. 그러나 지침을 줄이고 의사 결정을 더 낮은 수준으로 유도하는 것이 항상 올바른 요청이라는 의미는 아닙니다. 경영진의 리더십이 적다는 것은 실행의 일관성이 떨어짐을 의미합니다.
때로는 혼돈에서 발생하는 리더십이 정말 좋은 일입니다. 그러나 다른 때는 위험해질 수 있습니다.
상식 대 리더십
국가로서 우리는 관료제를 좋아하지 않습니다. 우리는 두 단어로 된 정책의 아이디어와 사람들이 그것을 해석하기 위해 상식을 적용 할 수 있다는 아이디어를 좋아합니다. 게다가 코드가 더 간단하지만 관리자마다 다르게 해석하면세상의 끝은 아닐 것입니다.
동료들이 청바지를 입을 수 있지만 안 입는 이유를 궁금해하는 질투심 많은 직원이있을 수 있습니다. 당신을 위해 일하는 40 대 아빠 몇 명은 1999 년 이후로 옷장을 실제로 업데이트하지 않았기 때문에 어리 석고 시대에 뒤 떨어진 것처럼 보일 수 있습니다.
그러나 다른 더 중요한 정책을 제거하고 유사한 기본적인 지침을 제시하려고하면 어떻게 될까요?
성희롱 정책이 '적절하게 행동하라 '? 또는 회사의 연간 지출 검토 정책이 단지 '사람들을 공정하게 대우'하는 것이라면.
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다른 해석은 재앙으로 이어질 수 있습니다. 그리고 이것이 진정한 리더십이 들어오는 곳입니다.
우리는 목표를 정의하고 전략을 개발하고 사람들에게 영감을주는 큰 그림 리더에 대해 많이 이야기합니다. 중요한 일입니다.
그러나 우리는 때때로 리더십의 덜 매력적인면을 경시합니다. 조직의 모든 사람이 누구도 처리하고 싶지 않은 어렵고 때로는 지루한 일을 수행하도록 할 수있는 리더가되는 것과 같은 것입니다.
이 두 가지 차원의 차이점을 알고 있고 두 차원 모두에서 사람들을 이끌 수 있습니까? 정말 뛰어난 리더십입니다.
