어떻게했는지 : GrubHub and Seamless의 Matt Maloney

늦은 밤 직장에서 또 다른 배고픈 일 이었지만 Matt Maloney는 기회를 느꼈습니다. 2004 년 그와 동료 인 Mike Evans는 시카고에서 온라인 음식 주문 서비스 인 GrubHub를 시작했습니다. 최근에는 사업이 좋았습니다. 2010 년과 2011 년에 Inc. 500을 만든 후 GrubHub는 2013 년에 1 억 3700 만 달러의 매출을 올렸습니다. 또한 경쟁 업체 Seamless (다른 Inc. 500 명반)와 합병되었습니다. 4 월, 합병 회사의 CEO 인 Maloney는 GrubHub를 성공적인 IPO로 이끌었습니다. 그리고 그가 길을 가면 아무도 다시 피자를 사러 전화 할 필요가 없을 것입니다. -Liz Welch에게 말했듯이.

혁신은 해결해야 할 문제가있을 때 가장 잘 작동합니다. GrubHub의 유레카 순간은 Mike와 제가 Apartments.com의 개발자로 일할 때였습니다. 우리는 저녁 식사 옵션이 부족하고 레스토랑에 전화하고 신용 카드를 읽는 엉덩이의 고통에 실망했습니다. 그 당시 우리는 임대 부동산에 대한 지리적 검색 검색을하고있었습니다. 그때 나는 내 머릿속에서 삐걱 거리는 바퀴 소리를 들었다. 왜 음식 배달을 위해 이런 것이 없었습니까?

Mike와 저는 시카고 근처에서 수백 개의 메뉴를 수집했습니다. 코드 작성 . 우리는 레스토랑이 배고픈 사람들의 관심을 사로 잡는 능력을 지불 할 것이라고 생각했습니다. 우리는 처음에 우리 웹 사이트에서 6 개월 동안 프리미엄 배치에 대해 140 달러를 청구했습니다. 그러나 우리가 식당에 돈을 요구하기 시작했을 때 대부분의 사람들은 가치를 알지 못했습니다. 그들은 아무도 찾을 수없는 엉뚱한 웹 사이트를 만드는 데 수천 달러를 썼기 때문에 가치를 알 수없는 다른 사이트에 비용을 지불한다는 생각은 매력적이지 않았습니다. 마지막으로 우리는 '우리가 당신을 위해 판매하는 것에 대해 10 %의 수수료를받는다면 어떨까요?' 레스토랑은 그것을 좋아했습니다.

우리는 확장 가능한 정말 좋은 제품이 있다는 것을 깨달았습니다. 다음 단계는 두 번째 도시로 확장하는 것이 었습니다. 이를 위해 벤처 캐피탈을 모 으려고했지만 너무 오래 걸렸습니다. 벤처 캐피탈은 예라고 말하기는 느리지 만 결코 아니오라고 말하지 않습니다. 그들이 당신을 더 오래 밀면할수록 더 많은 옵션이 열려 있습니다. 그래서 우리는 '조이십시오! 어쨌든 우리는 그것을 할 것입니다. ' 우리는 레스토랑을 등록하고 게릴라 마케팅을하기 위해 샌프란시스코로 날아갔습니다. 우리는 부트 스트랩을했고 결과를 얻었습니다. 식당은 정말 수용 적이었고 주문이 공격적으로 들어 오기 시작했습니다. 샌프란시스코의 사람들은 그것을 좋아했고 투자자들은이를 알아 차 렸습니다. 우리는 2007 년 10 월 샌프란시스코에서 문을 열었고 그해 11 월 첫 번째 캐피탈 라운드를 마감했습니다.

그래도 두 번째 시장으로의 확장은 정말 어려웠습니다. 우리가 그곳에 살지 않았기 때문입니다. 이 사업은 지역 밀착 형입니다. 우리는 시카고 에서처럼 이웃을 몰랐습니다. 우리는 전국적인 기업이되고 싶었지만 미국의 모든 도시에 사무실을 둘 여유가 없었기 때문에 임대료를 내지 않고도 시장을 구축하고 인지도를 높이고 레스토랑에 등록 할 수있는 방법을 찾아야했습니다. 우리는 궁극적으로 물리적으로 레스토랑에 가서 등록하고 네트워크를 구축하는 샌프란시스코 관리자를 고용했습니다. 요즘에는 각 위치에 관리자를 두는 대신 상위 10 개 시장에 사람 만 있습니다. 나머지 영업팀은 시카고와 뉴욕에 있습니다.

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우리는 오프라인 광고가 특히 대중 교통 허브에서 잘 작동하는 몇 안되는 소비자 인터넷 회사 중 하나입니다. 오후 6 시경 직장에서 집으로 돌아 오는 사람들 배고프고 우리의 메시지에 매우 민감합니다. 우리는 시카고의 대중 교통에 광고 할 때 이것을 알아 냈습니다. 우리는 옥외 광고를 관리하는 사람이 광고를 내리는 데 정말 나쁘다는 것을 알았으므로 한 달의 공간을 구입하면 5 개를 얻을 수 있다는 것을 알았습니다. 그 배치는 아주 잘 작동했습니다. 그 이후로 우리 광고의 필수 요소였습니다. 뉴욕시에서는 지하철과 버스에 매끄러운 광고가 표시됩니다.

합병 전에 Seamless는 우리의 가장 큰 경쟁자 였기 때문에 그것이 무엇을하고 있는지 잘 알고있었습니다. 합병하기 전에는 말하고 싶지 않았지만 회사는 비슷했습니다. 우리는 같은 문제를 해결했지만 다른 지역에서 해결하고있었습니다. 제품과 마케팅 모두에서 원활하게 지속적으로 매우 현명한 결정을 내 렸습니다. 경쟁에 대한 나의 견해는 누군가가 더 저렴한 가격에 개선 된 제품을 제공한다면, 우리는 더 나은 일을 더 잘 수행하거나 실패 할 자격이 있다는 것입니다. 그래서 우리는 그들이하는 일을 복사하여 더 좋게 만들거나 병합 할 수 있습니다.

우리가 GrubHub와 Seamless 브랜드를 모두 유지한다고 발표했을 때 '왜?' GrubHub는 전국적으로 정말 좋은 일을하고 있었지만 Seamless는 뉴욕에서 놀라운 브랜드 인지도를 가지고있었습니다. 그곳의 종교와 같습니다. 두 브랜드를 모두 유지함으로써 뉴욕 이외의 시장에서 Seamless를 홍보하거나 뉴욕 내에서 GrubHub를 홍보하기 위해 돈을 쓸 필요가 없었습니다. 우리는 이러한 마케팅 비용을 최적화하고 제품에 재투자 할 수있었습니다.

우리는 기술을 개선하기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다. 우리는 2010 년에 모바일 플랫폼을 출시했습니다. 그것은 중요했습니다. 세 번의 엄지 손가락 탭으로 휴대폰을 꺼내 주문하는 것이 훨씬 쉽습니다. 그러나 그것은 명백합니다. 반면에 우리의 태블릿 기술은 그렇게 명확하지 않았습니다. 우리는 특정 식당이 주문량을 따라가는 데 어려움을 겪고 있음을 깨달았습니다. 역사적으로 우리는 그들을 팩스로 보냈지 만 팩스기에 잉크가 떨어지거나 걸렸습니다. 그래서 우리는 식당에서 주문을 확인하고 완료하고, 메시지를 다시 보내고, 메뉴 항목이나 식당의 영업 시간을 변경하는 데 필요한 태블릿 앱을 만들었습니다. 이제 매일 175,000 개의 주문 중 거의 절반이 태블릿 기술을 사용합니다. 우리는 대량으로 식당에 태블릿을 제공합니다. 나는 그들이 주문을 더 빠르고 더 빨리 처리 할 수 있기를 원합니다. 그리고 그것은 모두가 더 행복하다는 것을 의미합니다 : 식당, 식당, 우리. 그것은 단지 똑똑합니다.

모든 사람들은 다음날 배달이 온라인 회사의 쿠데타라고 말합니다 .GrubHub에서는 60 분 이내에 배달 경험을 실행합니다. 그것은 우리 사업에서 알려지지 않은 부분입니다. 이를 위해 시카고에는 전국적으로 식사 상태를 사전에 관리하는 300 명 이상의 고객 관리 에이전트 팀이 있습니다. 주문이 5 분 이내에 확인되지 않으면 GrubHub의 누군가가 그 식당에 전화를 겁니다. 시간이 부족하기 때문입니다. 20 분 안에 주문이 나오지 않으면 전화로 무엇이 잘못되었는지 알아 내고 있습니다. 배달 드라이버의 문제는 여전히 남아 있으므로보다 효율적으로 사용할 수있는 도구를 개발하고 있습니다.

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근본적인 수준에서 IPO 프로세스는 모든 회사를 움직이게 만드는 요소를 노출합니다. 이 메시지가 복잡하다면 IPO 프로세스가 까다 롭습니다. 우리의 경우는 매우 간단했습니다. 우리는 모두가 이해하는 비즈니스 모델을 가지고 있습니다. 우리가 공개 된 이후로 많이 변하지 않았습니다. 큰 차이점은 대차 대조표에 추가로 2 억 달러가 있다는 것입니다. 파이낸싱이 회사의 전략을 주도하도록 할 수는 없지만 회사는 성장하고 발전하며 더 강해 져야합니다. 돈이 있으면 도움이됩니다.