목표 별 관리

목표에 의한 관리는 주로 인사 관리에 적용되는 기술입니다. 본질적으로 일정 기간 (다음 달력 또는 사업 연도 등)에 대한 계획적인 목표 수립이 필요합니다. 목표가 기록되고 모니터링됩니다. 경영 전문가 인 Peter Drucker (1909 ~ 2005)는 처음에 1954 년 책 ( 경영의 실천 ). Drucker의 공식화에서이 기술은 '목표 및 자제력에 의한 관리'라고 불렸고 Drucker는이를 '관리자 관리'의 한 형태로 보았다. 그것은 1960 년대에 인기를 얻었고, MBO로 줄여서 '자기 통제'부분은 적어도 주제에 대해 이야기 할 때 거의 무시되었습니다. 그것은 상승 및 하향 드리프트를 모두 경험했습니다. 조직 전체와 관리자 수준 이하의 직원에게도 적용되어 많은 기업에서 많은 직원이 목표를 공식화 할 때 최소한 1 년에 한 번은 노동을했고 여전히 노동을했습니다. 1970 년대와 80 년대에 중견 기업, 상업 및 기타 조직으로 확산되었지만 주로 대기업에서 실행 된 활동이었습니다. 2000 년대 중반에는 많은 서클에서 역동적 인 정보화 시대의 급격한 변화와 불확실성에 잘 적응하지 못한 다소 오래된 기술로 간주됩니다. 그러나 계속해서 헌신적이고 열광적 인 지지자들이 있습니다. 현재 실제로는 변화와 개선을 거쳤습니다.

MBO 기본

계획은 개인과 조직이 단순히 일하거나 혼자 사는 것보다 목표를 공식화함으로써 더 잘할 수 있다는 점에서 MBO를 지원하는 핵심 개념입니다. 단순히 위기와 사건에 대응하는 것입니다. 조직에 명확한 목표가 있고 관리자와 직원이 회사 목표를 지원하고 조화시키는 목표를 설정했다면 의식적인 동기의 조정 및 조정이 기업 활동을 주도하게 될 것입니다. 따라서 목표에 의한 관리는 기업 계획을 아래로 이동시켜 개인 목표로 변환됩니다. 그러나 MBO는 항상 개인의 규율이 아닌 집단적이고 감독되는 활동으로 명확하게 표현되어 목표를 조정할 수있었습니다. 목표 설정은 연례 운동입니다. 직원은 5 ~ 10 개의 개인 목표를 설정해야합니다. 이상적으로는 어떤 방식 으로든 측정 가능해야합니다. 목표는 한 수준 위로 감독자와 논의됩니다. 목표가 너무 모호하거나 너무 쉬운 경우 직원은 다시 시도해야합니다. 목표는 다음으로 서면으로 고정됩니다. 마지막으로 목표에 대한 성과에 대한주기적인 검토가 수행되고 관리자는 직원을 평가합니다. 보상 시스템은 목표 달성을 중심으로 구축됩니다.

MBO는 미국 경영 역사에서 변화와 발효의시기에 성년이되었고, 당시 기업들은 일본 산업의 급격한 증가와 일본의 상업적 침략 (가장 눈에 띄게 자동차 시장)에 대응했습니다. 일본의 비즈니스 문화가 미국과 다른 뿌리를 가지고 있는지 확인하기 위해; 그것은 부족 연합에서 시작되었고 매우 충성스러운 노동력을 특징으로했으며, 후자는 일본의 평생 고용 관행에 의해지지를 받았다. 한편 기업가의 창조적 에너지에 기반한 미국 시스템은 매우 크고 관료적 인 조직으로 발전했습니다. 이러한 환경에서 일본의 기술은 경영 대학원의 MBA 프로그램의지도 아래 존경 받고 모방되었습니다. 'Quality Circles'가 생겨나 고 기업들은 수치 적 품질 관리를 채택했습니다. 일본인은 미국인 인 W. Edwards Deming 박사에게서 배운 일본 기술을 완성했습니다. 이러한 방법과 함께 '학습 조직', '전체 품질 관리', '팀 관리', '매트릭스 관리'와 같은 캐치 프레이즈와 같은 충성도를 교육하고 헌신을 유도 할 수 있다는 신념을 바탕으로 다른 혁신을 모두 홍보했습니다. '리엔지니어링'과 '권한 부여'는 이러한 환경에서 길을 가르치기 위해 컨설턴트 및 전문가 대대와 함께 발생했습니다.

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장점과 단점

목표에 의한 관리의 기본 개념은 '어디로 가고 있는지 모른다면 확실히 거기에 도달하지 못할 것'이라는 지혜에 기반을두고 있습니다. 모든 종류의 복잡한 활동에서 결혼식이나 신제품 소개 등 계획이 좋습니다. 동기 부여가 높은 개인은 의식적인 목표를 가지고 있으며 집중적으로 추구하며 목표가 달성 될 때까지 쉬지 않습니다. 효과적인 개인은 종이, PDA (Personal Digital Assistant) 또는 머리에 할 일 목록이 있습니다. 어떤 의미에서 MBO는 몇 가지 추가 개선을 통해 할 일 목록을 더 긴 기간으로 확장 한 것입니다. 목표는 어떤 식 으로든 정확하고 측정 가능해야합니다. 측정 자체를 발견하면 목표에 더 많은주의를 기울이게됩니다. 목표가 광범위하고 모호한 경우 ( '더 큰 고객 만족도') 측정을 찾는 것은이를 '제품 반품 률 80 % 감소'로 구체화 할 수 있습니다. 그러면 그 목표는 회사의 품질 문제 나 포장 불량에 더 정확하게주의를 집중하게됩니다. 집중적이고 목표 지향적 인 활동은 자원의 효과적인 사용, 시간 절약 및 사기 향상 등 모든 종류의 이점을 제공합니다. 반대로 단순히 '흐름을 따라가는'기업과 개인은 스스로 '쓸어 버린'상태를 발견 할 수 있습니다. 효과적인 관리자와 직원이 고의로 MBO를 수행하는지 여부를 말할 수 있습니다.

MBO의 부정적인 측면은 주로이 기술의 다소 무분별하고 기계적, 그리고 전체적인 적용에 기인합니다. MBO는 일반적으로 위에서부터 운동으로 도입 된 후 숫자로 관리됩니다. 상대적으로 좁고 직설적 인 직무 설명 (관리자뿐만 아니라)을 가진 직원은 머리를 긁적 거리고 정확하게 정해진 수의 목표를 제시해야합니다. 이 기술이 직무 설명에 적합하지 않은 경우 (직원이 생각 해낼 수있는 유일한 합리적인 목표가 어떤 경우 에든해야 할 일을 다시 설명하는 것이라면 운동은 의식이됩니다. 그룹의 사람들은 기술이 형식적 일 때 본능적으로 알고 있습니다. 이러한 이유로 많은 조직에서 연습 결과 세부 목표가 종이에 기록되고 노트북에 기록되어 일상적으로 잊혀졌습니다. 경험에 따르면 MBO는 경영진이 목표 달성을 주도하고 적극적으로 추진하는 곳에서 합리적으로 잘 작동합니다. 그러나 그러한 상황에서는 그것이 MBO 프로그램인지 아니면 지도 실제로 결과를 얻었습니다.

Performance Solutions Technology, LLC의 CEO이자 MBO의 비평가 인 Rodney Brim은 MBO 기술의 약점에 대한 네 가지 이유를 확인했습니다. 그는 1990 년대 초 '다운 사이징', '적절한 사이징'및 기타 대처 메커니즘이 경영진의 관심을 끌면서이 방식이 시장 침체로 쇠퇴했다고 믿었다. 브림은``시장의 상승과 인터넷 골드 러시의 시작과 함께 목표에 의한 관리는 과거로 넘어 갔다. '경영'이라는 용어 자체가 관심을 잃은 것 같았다. 부는 (천상을 위해) 업무 효율성 관리가 아니라 기술, 인수, 새로운 무언가, 웹과의 연계를 기반으로 만들어졌습니다. ' Brim의 약점 집계에는 다음 사항이 포함됩니다.

계획을 세우는 것보다 목표 설정에 중점을 둡니다.
가용 또는 부재, 경영진 참여의 중요한 역할 (이미 위에서 언급 한)을 포함한 환경 요인의 과소 평가.
예측할 수없는 우발적 상황 및 충격에 대한 부적절한주의-때때로 목표를 무의미하게 만듭니다.
마지막으로, 인간 본성에 대한 방치.

마지막 요점과 관련하여 Brim은 다음과 같이 썼습니다. '전 세계 사람들은 매년 목표를 설정하지만 목표를 완수하지 마십시오. 이것이 행동을 통한 표준 목표라고 추측 할 수 있습니다. ' Brim은 기업이 이러한 경향을 잘 알고 있으며, '운동 클럽'이 연중 지원 계획보다 연초에 더 많은 회원을 판매하는 이유 중 하나라고 지적합니다. 문제가되는 가정은 목표와 목표에 따라 관리하는 경우 부하 직원과 팀원이 관리 대상에 대한 작업을 구성한다는 것입니다. 같은 목표와 목적. '

MBO 및 중소기업

자신의 사업이 멀어 질 수 있다는 막연한 느낌을 가진 중소기업 소유주는 초점을 되살리는 방법으로 목표에 의한 경영을 바라보고 싶을 것입니다. 소유자는 아마도 문고판으로 제공되는 Drucker의 자신의 작업을 포함하여 주제에 대한 한두 권의 책을 읽은 다음 그 방법을 직접 시도해 보는 것이 도움이 될 것입니다. MBO는 원래 관리자를위한 관리 도구로 개념화되었습니다. 관리자는 본질적으로 동기가 부여 된 것으로 간주됩니다. MBO는 원칙이 내면화 . 부과 될 때 실패하는 경향이 있습니다. 그 큰 이점은 필요한 계획에 있습니다. 중소기업의 경우 기업 계획과 소유주의 개인 계획이 종종 일치하므로 MBO에게 이상적인 범위를 제공합니다. 공식화의 요구 사항 측정 할 수있는 목표는 좋은 훈련입니다. 그리고 '자기 통제'를 적용한 '계획을 실행'하는 것은 실질적인 혜택을 가져올 수 있습니다. 50 년이 넘은이 기술에 대한 경험은 헌신적 인 관리 참여가 성공에 필수적임을 나타냅니다. MBO가 소유자를 위해 잘 작동하면 소유자 자신의 열정이 비즈니스의 다른 관리자에게 전염 적으로 작용할 수 있습니다. 몇몇 주요 관리자를 넘어 기술을 사용하는 것은 더 문제가됩니다.