지금은 인센티브 계획을 평가하고 필요한 경우 다시 실행할 수있는 좋은시기입니다. 그 이유는 간단합니다. 많은 기업들이 전례없는 도전에 직면 해 경제가 혼란에 빠졌습니다. 이제 그 어느 때보 다 좋은 사람들을 유치하고 유지하고 모두가 비즈니스 결과에 집중하도록해야합니다. 효과적인 인센티브 계획은 두 가지 목표를 모두 달성하는 데 도움이됩니다.
문제는 대부분의 인센티브 계획이해야 할 일을하지 않는다는 것입니다. 일부는 투명하지 않습니다. 즉, 직원이 보너스를 받기 위해 손가락을 꼬집지만 생성 방법을 알지 못합니다. 일부는 비즈니스 성과와 관련이 없으므로 소유자는 재무 결과가 개선되지 않고 직원에게 보상을 제공합니다. 우리는 수백 개의 그러한 계획을 평가했으며 동일한 실수가 계속해서 발생하는 것을 보았습니다.
실수 1 번 평소처럼 비즈니스에 보너스를 제공하고 있습니다. 이는 연간 수익 공유를위한 적절한 역할입니다. 모든 사람에게 회사의 성공에 대한 지분을주는 것은 항상 좋습니다. 하지만 자극 계획은 정확히 말한대로해야합니다. 사람들에게 일을 다르게 할 인센티브를 제공하세요. 직원이 운영 방식을 바꾸지 않으면 (더 나은 의사 소통, 더 스마트하게 일하고, 새로운 아이디어를내는) 결과에 변화가 없을 것입니다. 인센티브 계획은 사람들에게 도달 할 수있는 무언가를 제공해야하며 지불금은 추가 노력의 가치가 있어야합니다.
실수 2 번 수익을 창출하지 않는 것에 대해 지불하는 것입니다. 우리는 기업이 품질 향상, 매출 증대, 정시 성과 향상 등과 같은 변수에 대해 보너스를 지급하는 것을 보았습니다. 이러한 개선 사항이 더 나은 재무 결과를 제공하지 않는 경우에도 마찬가지입니다. 따라서 인센티브 계획은 총 이익 또는 직원당 청구 가능한 시간과 같이 재무와 직접 연결되는 것에 기반을 둡니다. 지불금이이 숫자와 연결되어 있으면 계획 자금 조달에 문제가 발생하지 않습니다. 더 좋은 점은 팀이 곧 키 번호에주의를 기울이기 시작할 것입니다. 그들은 일상적인 결정이 어떻게 영향을 미치는지 배울 것입니다.
실수 3 번 : 개별 성과에 대한 보너스 지급. 개인의 성과는 추적하기 어렵고 보상을주는 것은 비생산적 일 수 있습니다. 마케팅 담당자가 많은 리드를 생성한다고 가정 해보십시오. 이러한 리드가 판매로 전환되지 않는다면 왜 최고의 마케팅 담당자에게 보너스를 지불하고 있습니까? 비즈니스에서 지속적인 성공은 모든 사람이 동일한 목표를 향해 일한 다음 동일한 보상을 공유하는 데 달려 있습니다.
실수 4 번 마지막으로 투명성이 부족합니다. 보너스 공식을 결정하면 회사의 모든 사람이 핵심 성과 지표와 가능한 지불금을 알려줄 수 있어야합니다. 그들은 목표와 관련하여 회사가 그 달에 어떻게하고 있는지 당신에게 말할 수 있어야합니다.
Boardman 오클라호마 시티에 본사를 둔 맞춤형 강철 제작 업체 인는 몇 년 전에 이런 종류의 계획을 수립했습니다. 주요 측정 항목은 프로젝트 당 총 이익의 척도 인 월별 작업 마진 달러였습니다. 사람들은 재 작업 감소와 같은 개선에 에너지를 쏟아 평균 한 달 동안 처리 할 수있는 작업 수를 늘 렸습니다.이 수치는 매주 점수 판에서 추적됩니다. 연말까지 일자리 마진 달러는 3,000 % 이상 증가했습니다. 직원들은 18 주 분량의 보너스 급여를 챙 겼고 앞으로 몇 달 동안 더 높은 목표를 설정하는 일에 착수했습니다.
건전한 인센티브 계획은 더 나은 단기 수익만을 의미하지는 않습니다. 자연스럽게 투명성과 직원 참여를 촉진해야합니다. 그렇게하면 회사는 윈-윈-윈과 같이 잠재 고객, 투자자 및 직원 모두에게 더 가치있게됩니다.
