'내년에 보게 될 가장 큰 변화는 장난감 가게에 생명을 불어 넣고 싶다는 것입니다.'새로 발행 된 Toys R Us CEO Dave Brandon 기자에게 말했다 약 1 년 전에. '나는 아이들이 이번 주말에 Toys R Us에서 무슨 일이 일어나고 있는지보고 싶어하기 때문에 부모님을 우리 가게로 끌고 가기를 바랍니다.'
이 감정은 전 블록버스터 CEO Jim Keyes의 'Rock the Block'전략 그리고 '고객의 변화하는 요구에 부응하기 위해 제품 구색을 변경하는 한, 우리 매장은 관련성을 유지할 것입니다.' 블록버스터처럼 Toys R Us 최근 파산 신청 .
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비즈니스에 문제가 생기면 첫 번째 충동은 종종 운영을 개선하는 것입니다. 비즈니스의 기본을 개선하면 더 나은 성과를 거둘 수 있기 때문에 좋은 생각이 될 수 있습니다. 그러나 그것은 또한 최적화와 혁신 사이의 필수적인 절충안 . 혼란을 극복하려면 새로운 것을 찾기 위해 탐구하고 실험해야합니다.
교대 구조
용어의 사용 패러다임 변화 우리는 그것이 어디서 왔는지 생각하는 것을 거의 멈추지 않습니다. 언제 토마스 쿤 그의 고전에 처음으로 개념을 도입 과학 혁명의 구조 , 그는 단순한 사건이 아니라 과학사에 스며 든 것을 발견 한 과정을 묘사했다.
그것은 확립 된 모델, 우리가 학교에서 또는 경력을위한 초기 훈련 중에 배우는 종류에서 시작됩니다. 모델은 효과적이기 때문에 확립되고 좋은 모델을 적용하는 데 더 능숙해질수록 더 잘 수행됩니다. 우리는 계급을 통해 상승하고 성공합니다.
그러나 완벽한 모델은 없으며 결국 이상이 나타납니다. 처음에는이를 '특별한 경우'로 간주하고 해결합니다. 그러나 특수 사례의 수가 증가함에 따라 모델은 점점 더 어려워지고 위기가 뒤 따릅니다. 결국 새로운 모델이 발견되고 확립되고 프로세스가 반복됩니다.
운영 및 운전 효율성을 개선하면 기존 모델의 성능을 향상시킬 수 있지만 패러다임 전환의 영향을 완화하기 위해 아무것도하지 않습니다. 모델이 파손되면 파손됩니다. 다른 것으로 이동해야합니다.
창조적 중단
패러다임 전환의 경제적 버전은 창조적 파괴 . 이 개념은 대부분 조셉 슘페터 , 그것은 실제로 Karl Marx에서 시작되었습니다. 마르크스의 관점에서 자본주의는 내부 모순 그 결과 불가피하게 노동 잉여 , 이는 이익을 저하시키고 착취로 이어질 것입니다.
그러나 마르크스가 배타적으로 파괴를 본 곳에서 Schumpeter는 강렬한 기업가 적 창의성의 잠재력을 발견했습니다. 그에게 파괴와 창조의주기는 대부분 긍정적이었으며, 경제 성장을 촉진하고 마르크스가 묘사 한 착취 적 효과를 완화하는 데 도움이되었습니다. 시장은 본질적으로 불안정 할 수 있지만 생산적이며 생활 수준을 높입니다.
최근에 하버드 교수 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)은 파괴적 혁신 . 실패한 성공한 기업에 대한 연구에서 그는 문제가 비효율적이 된 것이 아니라 경쟁의 기반을 바꾸고 새로운 파괴적인 라이벌을위한 기회를 만든 구식 지표를 과도하게 제공하고 있다는 것을 발견했습니다.
어쨌든 슬라이스하면 비즈니스 모델은 결코 지속되지 않습니다 . 결국 새로운 것을 찾아야합니다. 어떻게 하죠? 대답은 분명하지 않습니다.
적응을위한 투쟁
방해받는 과정은 결코 즐겁지 않습니다. 사람들은 자신의 기술의 대가가되기 위해 자신의 경력 전체를 일합니다. 그들의 두뇌는 패턴을보기 위해 유선 특정 방식으로 해석합니다. 그들은 또한 일반적으로 기존 모델을 강화하면서 거의 같은 방식으로 세뇌 된 사람들의 네트워크로 둘러싸여 있습니다.
고려해야 할 위험 요소도 있습니다. 모델이 작동하고 그 모델을 더 연마하면 더 나은 결과를 얻을 수 있기 때문에 모델이 확립됩니다. 다른 것으로 전환한다는 것은 심연 속으로 뛰어 드는 것을 의미합니다. 새로운 길을 개척 할 위험과 함께 우리 주변 사람들의 본능을 신뢰하려는 충동은 우리가 적응하지 못하는 이유 .
따라서 Kuhn이 말했듯이 '새로운 이론의 출현은 일반적으로 뚜렷한 직업적 불안정의시기에 선행하는'이유를 알 수 있습니다. 낡은 것에서 새 것으로는 결코 매끄럽게 흐르지 않으며 단순한 의지의 힘으로는 새로운 패러다임으로 뛰어들 수 없습니다. 먼저 새로운 경로를 찾아야하며 항상 명확하게보기가 어렵습니다.
중단은 기존의 통념을 깨뜨리는 것이므로 실패한 비즈니스 모델을 대체하는 것은 기존 메트릭으로 평가할 수 없습니다. 답이 나올 때까지 실험하고 반복해야합니다. 이것이 바로 Lou Gerstner가 IBM의 역사적인 전환을 시작했을 때 의미하는 바의 일부입니다. 말했다 , 'IBM이 지금 필요로하는 마지막 것은 비전입니다.'
다음 큰 일은 항상 아무것도 아닌 것처럼 보이기 시작합니다.
매우 드물기 때문에 우리는 훌륭한 기업 전환을 축하합니다. 일반적으로 비즈니스가 우위를 잃으면 모호하게 떨어지거나 완전히 실패합니다. 죽음의 계곡을 가로 지르는 소수의 사람들은 종종 이전과는 매우 다른 모습으로 나타납니다. 애플은 디바이스 회사가되었습니다. 마블은 화면에서 히트작이되었습니다. 마이크로 소프트는 클라우드 회사가되었습니다.
IBM의 경우, Gerstner가 실행에 집중 한 덕분에 회사는 파산에서 벗어날 수 있었지만 다시 번창하게 된 것은 예측할 수없는 두 가지 발전이었습니다. 첫 번째는 병렬 컴퓨팅의 돌파구 회사의 연구 부서에서. 두 번째는 서비스 사업으로, Gerstner가 도착한 지 불과 몇 년 후 발생한 인터넷 붐으로 부흥했습니다. 둘 다 사전에 분명하지 않았습니다.
진실은 혁신은 탐구를 필요로합니다 발견을 통해 길을 계획 할 수 없기 때문입니다. 오늘날, Toys R Us와 같은 회사를 고치는 방법을 알고 있다고 생각하는 사람들이 부족하지 않습니다. Toys R Us와 같은 회사를 시장 리더십으로 되 돌리는 것은 이전에 본 적이없는 것이기 때문입니다. .
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다음 큰 일 항상 아무것도 아닌 것처럼 보이기 시작합니다. . 다가오는 것이보기 쉽다면 모두가 이미하고있을 것이고 시장 영향은 미미할 것입니다. 따라서 이미 알고있는 것을 기반으로 진정으로 새로운 것을 만들 수 없습니다. 그것을 찾는 유일한 방법은 찾기 시작하는 것입니다.
방황하는 모든 손실됩니다하지. 요령은 목적을 가지고 방황하는 것입니다.
